¡¡ Gana la partida ¡¡

Recuerdo que de pequeño, allá por los 80 me pirraba especialmente un determinado juego de mesa, y no era de los tradicionales como La Oca o El Parchís, me refiero a “Sinaí” de CEFA. Fue la ante-sala de los posteriores Drakos, Lepanto, Stratego y otros muchos. Era la época pre-spectrum, en donde la imaginación hacía la mayor parte del trabajo. Cuánto daño han y están haciendo las consolas a la imaginación de los chavales en la actualidad, ¿eh?...

En aquel juego te ponías al frente de un bando armado en el contexto de la Guerra de Los Siete Días, entre Israelís y Egipcios en los años 60. 
El juego era sencillo pero tenía su cosa. Despejar la zona con fuego de artillería, adentrarte en territorio enemigo con la compañía acorazada, consolidar posiciones con tu infantería, mientras mantenías una zona de seguridad en las inmediaciones del Estado Mayor… era todo un reto. Ver como las piezas se extendían por aquella cuadrícula hexagonal, variando la situación del juego conforme se avanzaba en él, era fantástico. Tomar buenas o malas decisiones, ser más o menos agresivo determinaba tu suerte, y aquello hacía las tardes una delicia, mientras jugábamos los “muy-mejor-amigos” después del cole.

La fascinación radicaba en ver como la acción se iba desarrollando en base a la toma de decisiones, el provecho del tipo de efectivos, la estrategia a realizar en cada partida y un poco de necesaria suerte con los dados a la hora de los enfrentamientos.

Alguien podría pensar: “¿es que acaso no conocías el ajedrez, pringao?”…, y es que a pesar de mi ferviente imaginación infantil, siempre me costó mucho imaginarme a una delicada Reina cargándose a leches a alfiles, pelotones de peones, caballos e incluso torres, con su coronita y tan solo empuñando el laúd de su juglar  :-D

De niño grandote (ahora), me gusta considerar el ejercicio del director comercial como el de un juego algo mayor. En éste se combina el acierto del empresario en haber tenido buen ojo a la hora apostar por un buen producto (lo que equivaldría a las armas), una serie de recursos profesionales y materiales, cómo su equipo de ventas (su ejercito), y la capacidad de éste en ganar cada batalla (las oportunidades de venta y la conversión de los clientes). Y claro que aquí también hay enemigos, el contrincante con el que luchamos (la competencia), el cual se disputa a muerte lo mismo que nosotros ambicionamos. Pero a diferencia de en Sinai, en donde te podías extender jugando horas y horas, e incluso dejar la partida para otro día, aquí el tiempo es otro elemento hostil. Y lo es porque el tiempo representa coste de la infraestructura, tanto comercial cómo del resto de la compañía, y si pasa demasiado sin ganar las suficientes batallas, a nuestras tropas les pilla el invierno en el frente, siendo esto su perdición. Dicho sin tanta analogía, que cómo pase mucho tiempo sin vender, se acaba la pasta… vamos.

Si cada comercial tiene su zona (su sector del campo de batalla), tiene unas listas de referencias de prospección (su ruta de adentramiento en el campo enemigo), tiene su armamento, el cual debe saber manejar y sacar el mayor partido, cuenta con sus batallas (sus oportunidades y su progreso dentro del ciclo de venta)… ¿a que no te cuesta demasiado imaginarte ese gran tablero en donde observar cómo progresa la partida?.

Como Dirección Comercial puedes ver que cantidad de Leads (oportunidades de venta) están iniciadas. Puedes observar cómo progresan, se estancan o se pierden mediante el avance de la fase de su ciclo comercial. Puedes ver como hay zonas en donde se nos resisten las victorias, quizá porque son feudo del enemigo, o porqué no usamos los recursos o tácticas apropiadas. Podemos calcular las expectativas de venta si consideramos la estimación de probabilidades de cada oportunidad, según el comercial al frente, el momento dentro del ciclo en el que está, el tiempo medio en su desenlace, el número de oportunidades abiertas, el promedio de no-conversiones que estemos registrando, etc. con la idea de tener una aproximación prevista de la posible cifra a lograr. En definitiva, de cómo es probable que la partida vaya a evolucionar.

¿Visualizas el tablero?... ¿a que como director comercial te resulta mas fácil a vista de pájaro pensar que ficha mover?. Si estás al frente de las ventas no dejes de considerarte un jugador, no pierdas de vista el enfoque que de tus movimientos depende de cómo progrese la partida. Tienes mucho que decir, cuándo  avanza el equipo comercial, hacia dónde, cuándo se repliega, cuándo se refuerza… y si la partida te está siendo desfavorable, es porque a tu contrincante le está yendo bien. ¿Lo vas a permitir?. De ti depende invertir las tornas. Las dificultades del mercado son tanto para él cómo para ti. Mantén alta la moral de la tropa, examina tu estrategia, analiza el tablero y esfuérzate por ponérselo difícil. Agranda tu territorio en el mercado y demuéstrale a tu rival que lo tuyo ya viene de pequeño, que tú eras el campeón del Sinaí de tó tu cole.

 Credit Photo: http://blog.thaichaiguy.com/645/tom-clancys-end-war-demo-review/ 

http://an-havva.blogspot.com.es/2011/10/el-primer-wargame-al-que-jugue-sinai-de.html 

http://www.lavanguardia.com/deportes/otros/20120408/54282894771/chess-boxing-lucha-ring-guerra-tablero.html 

¿Qué hay detrás de los "galácticos" de tu Fuerza de Ventas"?

Victor empezaba en el cargo. La Gerencia le había reclutado como Director Comercial esperando que ayudara a la empresa a mejorar sus ventas. Según le decía en las primeras y largas charlas, eran malos tiempos para el sector. Los clientes compraban cada vez menos y la competencia era muy reñida.

Una de las primeras cosas que pidió Víctor fue un listado de los contactos realizados por el equipo comercial a clientes en el último semestre. Se centró inicialmente en los realizados a clientes potenciales, es decir, referencias con posibilidades de convertirse en clientes pero sin conocernos hasta el momento de tal contacto.

Cuando obtuvo tal información, calculó la relación de contactos mantenidos con cada uno de los potenciales que finalmente compraron. El ratio era muy variado. El 10% compraron tras la primera visita, el 15% tras la segunda, el 35% después de la tercera y finalmente otro 40% en la cuarta. Parecía evidente que la mayor proporción de compras “conversión” se hacían a raíz de la 3ª y 4ª visita. Pero ¿esto era así con todos los comerciales?... 

Tras obtener la cifra individual de ventas de cada miembro del equipo, identificó que clientes llevaba cada uno y por tanto que media de visitas registraba cada comercial para la buscada conversión del cliente. Tras algunas vueltas a Excel pudo constatar que esa media de 3-4 visitas para la primera compra la registraban 7 de los 10 comerciales. 

¿Qué estarían haciendo los 3 fantásticos que con 1 o 2 visitas como mucho conseguían el cierre?.

En un primer lugar le preguntó a su Gerente. “Oye, ¿qué me dices de Antonio, Luis y Pedro, son buenos?”, preguntó Víctor. “¡Hombre, son el Dream Team del grupo¡”, exclamó su jefe. “Son 3 máquinas, buenos, buenos, buenos, hay que cuidarlos, ¿eh?”, advertía.

Después de tal testimonio se coordinó individualmente con el Dream-Team para tener una charla. Ésta sería de las primeras que tendría por separado con ellos. Desde su cercana presentación al departamento, apenas había tenido contacto individual y esta era una buena forma de iniciar una correcta relación profesional.

Los encuentros se fueron sucediendo durante esa semana. Una conversación aparentemente informal, tenía prevista indagar y conocer su forma de proceder ante el contacto con los clientes. Por ello, prácticamente me centré en preguntar. Preguntar cómo presentaban a la Compañía y a ellos mismos. Cómo introducían los productos, cómo exponían sus fortalezas, cómo atendían las objeciones que el potencial cliente les hace, cómo buscan cerrar la operación, y todos los detalles propios de la visita comercial.

Era evidente el profundo conocimiento del producto, y la habilidad conversacional que poseían. Parecía claro que en su plan de contacto, buscaban inicialmente conocer las necesidades del cliente, los problemas que podrían tener en relación con los aspectos que nuestro producto resolvía. Indagaban con qué proveedores trabajaba el cliente y, conociéndose muy bien a la competencia, el grado de satisfacción que tenían con ellos.

Los 3, con ligeras variaciones de estilo, tenían importantes puntos en común dentro de su speach comercial y en las refutaciones. Se podría decir que, inconscientemente estaban alineados en su enfoque.

Las 7 entrevistas restantes con los compañeros de la Fuerza de Ventas fue realizada de igual forma. Pero no tardó nada en apreciar importantes diferencias entre sus 3 compañeros y el resto. El grueso del equipo comercial entraba en casa del potencial cliente con una actitud mas agresiva, más “push”, en donde tras las oportunas presentaciones se pasaba directamente a “vender” el producto, a describir lo fantástico que era y la oportunidad que representaba. Victor probó a ver como afrontaban alguna de las ya conocidas objeciones, y si eran 7, prácticamente hubo 7 formas de refutar, algunas de ellas muy ingeniosas pero de cuestionable valor acreditativo.

¿Creéis que la eficiencia del trío comercial era cómo los DNIs o las tarjetas de crédito, personal e intransferible?... ¿acaso no podría ser “contagiable” su habilidad personal al resto del equipo?.

Victor creía que sí. Lo que hizo fue planificar una serie de sesiones de grupo con el equipo comercial. Dinamizando estos encuentros, fue inventariando tanto las ventajas, las fortalezas y las soluciones que se derivaban de cada producto. Hizo un listado de cada aspecto cuestionable por el potencial refiriendo a cada una de esas ventajas, fortalezas y soluciones, y luego compiló las posibles respuestas que las contrarrestarían. Se aseguró que todos aportaran ideas en el brainstorming realizado, aunque identificó muy bien para sí mismo aquellas que provenían del Dream-Team. Sondeó los tiempos que cada uno dedicaba a la visita, a las horas en las que lo hacían, si pre-concertaban o aparecían de improvisto, cómo gestionaban el filtro del decisor (su secretaria, el administrativo de turno, etc.). Igualmente abordó cómo era normal que dejaran la situación al irse, invitaban a probar el producto, a visitar nuestras instalaciones, hacían una promoción especial a coste para provocar “la degustación”, o simplemente dejaban claros los medios de contacto con él no forzando nada.

Toda esta información fue documentada y procesada por Víctor, y en 1 o 2 semanas había ya un procedimiento operativo preliminar para la visita comercial que definía la estrategia comercial óptima según el conocimiento colectivo de la Fuerza de Ventas. En él se definían todos los puntos relevantes que podrían tener impacto en el éxito del contacto. Contaba con un argumentario comercial que reflejaba las pautas de la conversación, los tiempos, los mensajes comerciales y todas las posibles objeciones predecibles al igual que sus respuestas.

Después de presentarlo al grupo, discutir y hasta modificar algunos puntos, el documento final se puso a disposición de cada compañero, indicando que todos deberían asumir su práctica en su labor. 

Tras la primera semana de estudio, Víctor se coordinó con cada miembro del equipo para acompañarlos individualmente en una mañana normal. El pretexto era observar si la realidad del contacto con el potencial se ajustaba a las situaciones contempladas en el argumentario. La intención real era verificar que todos dominaban el procedimiento y lo ponían en práctica de forma natural.

6 meses después y tras hacer el mismo estudio a los ratios de conversión, se observó que  de ser 3 miembros que cerraban la primera operación en la visita 1,5 ahora eran 7. 

Está claro que el talento es muy importante, pero ¿no crees acaso que éste puede servir para inspirar y tecnificar al que no lo tiene?. 

Ya entonces, en un café con Gerencia, ésta nos comentaba que le parecía que ya desde hacía unos meses, las cosas estaban un poco mejor en el sector. “A ver si la crisis poco a poco va remitiendo, leches” nos aclamaba en tono de queja. Al parecer, a él le costaba ver que gracias a la experiencia del Dream-Team ahora casi todos eran más galácticos. Pero claro, es que según él, el sector empezaba a espabilar. 

¿Y en tu empresa, tecnifican o bendicen/maldicen la marcha del sector?

Photo Credit:http://elrincondemiguelgalan.blogspot.com.es/2011/01/sad-galactico-pegaso-un-equipo-heroico.html

Poli bueno-poli malo y ya tenemos el presupuesto de ventas para el año

"vale chicos, me estáis haciendo una de esas de poli bueno-poli malo, ¿no?"(en algún cuarto de interrogatorios secreto)

Llegaba el final del ejercicio fiscal y casi a punto de tener cerrado su Cuenta de Explotación, Mateo, Director Financiero de la Compañía pretendía muy diligentemente definir los presupuestos económicos para el año a comenzar. 

Tras solicitar una reunión con Gerencia, saca los estados financieros provisionales de ejercicio en cierre y se sienta enfrente de Bruno, propietario y gerente de la empresa.

“Dime Mateo, ¿finalmente cómo está terminando el año con respecto a la cifra de negocio?”.

“Pues no demasiado bien Bruno, me temo que hemos descendido otro 5%, un 9% realmente si nos comparamos con el mismo periodo del año pasado”.

“Esto no puede seguir así, cada vez peor, esta crisis va a acabar con todo”, se lamentaba Bruno. “Está claro que debemos ponernos las pilas ya que de seguir así veo la cosa mal” advertía.

“¿Entonces que estimación debo valorar en el presupuesto para este año ya inminente?”, reclamaba Mateo.

Inmediatamente respondió Bruno: “pues está claro que si hemos bajado ese 5% en este último trimestre y ya habíamos descendido un 6 en el periodo anterior, al menos tenemos que rebotar en un 11% para mantenernos, ¿no te parece?”.

“Los números no mienten, así es”, confirmaba Mateo mientras calculaba el monto de la cifra de ventas deseada por tal porcentaje.

“Pues ya sabes, reúnete con Martín y dile lo que hay, que se ponga las pilas con su gestión comercial, que mira como estamos. Luego ya me veré con él y remataré el tema, pero que sepa por ti cómo están los números”, instruía Bruno. 

Al día siguiente Mateo se reunió con Martín para acometer la misión encomendada por Gerencia. 

Martín era el Director Comercial de la empresa desde hacía 4 años. Había sido uno de los últimos fichajes de la Compañía, justo al inicio de la crisis, esperando que con él ésta no fuera a afectar demasiado. Pero inevitablemente el volumen del negocio había sido afectado, sufriendo ajustes para acomodar la infraestructura de su departamento. En estos 4 años se había pasado de una fuerza de ventas de 12 comerciales a 6, teniendo cada vez mas atadas las manos para iniciar estrategias comerciales y para formular sistemas de incentivo a su menguante Fuerza de Ventas.

“Mira Martín, Gerencia y yo hemos estado viendo cómo quedaba finalmente la Cuenta de Explotación de este año, y estamos muy preocupados. La cifra de ventas se va reduciendo cada vez y por tanto, cómo Director Financiero no puedo hacer otra cosa que volver a redimensionar el presupuesto de tu departamento”, justificaba Mateo.

“Mateo, sé que estás haciendo tu trabajo, que sobre el papel parecen claras las medidas a tomar, pero que creo no estáis viendo las consecuencias de disecar al área comercial. Y digo estáis viendo, hablando en plural, aunque yo aquí no veo a Bruno. Esto es lo de los últimos años, jugando al poli malo que viene a apretar las tuercas a la Dirección Comercial para que luego él vaya de poli bueno diciendo que tales medidas son las que el área financiera impone”, manifestaba Martín notablemente molesto.

“hombre, eso no es así”, se defendía Bruno.

“bueno, sea así o no yo quisiera que nos juntáramos los 3 para tratar el tema ya que siempre lo hacemos por partes y cómo parece evidente, así no podemos seguir”, reclamaba Martín.

¿Te suena esta situación?, ¿te es familiar el hecho de que los objetivos de venta se establezcan de acuerdo EXCLUSIVAMENTE a referencias históricas o necesidades derivadas a la tendencia de la cifra de negocio?.

¿Y a Martín, nadie le pregunta?... tiene la mitad de equipo que cuando la crisis era menos acuciante. Con su semi equipo de ventas tiene que atender las mismas rutas, ya que tiene claras instrucciones de no despreciar ningún cliente, de no dejar de atender cualquier posibilidad de venta, sea de la clase y tamaño que sea. “Que toda piedra hace pared” le dice su Gerentísmo, y claro, debe abrir mercado, con lo que con menos gente debe atender a la actual cartera, además de captar nuevos clientes. Es por ello por lo que se ha dilatado la frecuencia de contacto, relajando la relación con sus clientes habituales.

No dejan de resonar en las paredes de la sala de juntas las palabras del jefe, que con vehemencia no se cansa de repetir: “si no visitamos a clientes potenciales no recuperamos las ventas de aquellos que ya no nos compran” .

¿Crees que la compañía saca partido adecuadamente a su Director Comercial, que se le está dejando desarrollar una buena estrategia de venta, o que el ajuste que busca Mateo será logrado finalmente mediante la voluntaria marcha de Martín a una empresa de su temida competencia?.

Credit Photo: lamediahostia.blogspot.com.es